地域に求められる医療を実現するためには必要な利益を確保すべく組織運営を行うことです。
その実現のためには、これから起こる社会情勢や地域の医療環境の変化を捉え、多角的な情報をもとに『分析力』と、
確実に変革する『実行力』がこれまで以上に求められています。

私たち医療総研は、医業経営に特化したコンサルティングを20年以上提供してまいりました。
その知見を活かし、医療制度改革の将来を予測し、病院・診療所の皆様が地域医療システムの中心的な役割を担うことが出来るよう、適切な情報提供をもとに経営支援をいたします。

「提言」だけでなく、組織変革の「実行」を支援する
それが私たちの基本姿勢です。

新着情報

2019/03/19
図解入門ビジネス最新『医療費の仕組みと基本がよ~くわかる本[第2版]』を出版しました。
2019/03/11
ホームページをリニューアルしました。

医業経営コラム

2019.10.20

タスクシフティングを成功させるポイント

政府が企業の働き方改革を押し進めるなか、 病院においても医師や看護師などの勤務環境 が問題視されています。 病院の勤務環境の改善は病院経営にとって 大きな課題の1つになっています。 そんな中、AIやロボットなどの活用が 期待されていますが、まだまだ実用化には 至っていないのが現状のように思われます。 そこで今後さらに検討する必要があるのが 「タスクシフティング」です。 現在でも、診断書の作成、カルテ記載、 診療情報提供書の作成など、医師の事務作業を 医師事務作業補助者に移譲している病院は多いです。 また診療報酬上でも、そういった点を 評価する方向が強まっています。 ■経営面でも重要 タスクシフティングは病院経営の面でも とても重要です。 たとえば、医師の業務の中で 医師事務作業補助者へタスクシフトできる ものが1日あたり2時間あったとします。 単純計算になりますが、 医師の時給を5000円、医師事務作業補助者の 時給を1500円とした場合、1日あたり7000円 のコストダウンが可能になります。 さらに、その空いた時間で医師には 入院や手術などの業務に従事してもらった方が 生産性は断然あがります。 しかしながら、 なかなかそのタスクシフティングが 進んでいないのが病院の実情です。 ■タスクシフティングを進めるためには タスクシフティングは業務を移管する側と 移管される側に必ず分かれます。 うまく調整しないと利害が衝突しかねません。 それを避けるためには、 現場との合意を得ることが大切になります。 そのために、まずは人材不足の状況や 危機的な経営状態といった現状の課題を 具体的に示す必要があります。 その上で、現場を巻き込みながら タスクシフトを進めていきます。 まずは、現状の業務内容を洗い出し、 どんな業務が移管可能か検討します。 その際に同時に行うべきことは、 業務の効率化です。 移管される側も決して人員に余裕が あるわけではありませんので、 省力化できる業務の検討やICTの活用 といったことを同時に検討していく ことが大切です。 病院の業務は、法規制や専門性の点などから タスクシフティングは進みづらいのが実情です。 しかし勤務環境の改善や人材不足への 対応が迫られる中、持続的に病院経営を 行っていくためには避けては通れない 道ともいえます。 業務の洗い出し・仕分けや職種間の 調整などには手間も時間もかかります。 今から少しづつでも準備しておくことが 必要といえるでしょう。 --------------------------------------- ◆筆者プロフィール --------------------------------------- 森田仁計(もりた よしかず) 医療総研株式会社 認定医業経営コンサルタント 1982年、埼玉県生まれ。 法政大学工学部卒業後、株式会社三菱化学 ビーシーエル(現LSI メディエンス)に入社。 現場営業から開発・企画業務まで携わる。 2015年、医療総研株式会社に入社し、 認定登録医業経営コンサルタントとして、 医療機関の経営改善や組織変革、 人事制度構築などの運営改善業務に従事。
2019.10.06

再編統合の再検証424の公立病院等を公表!

厚生労働省は9月26日の有識者会議で、 全国の自治体などが運営する公立・公的病院のうち、 「再編や統合の議論が必要」と判断した424施設の 病院名が公表されました。 テレビなどのメディアにも取り上げられ 医療業界だけでなく、地域住民にとっても 大きな話題となっています。 今回はその概要について を改めて整理したいと思います。 ■424病院名が公表された背景 いわゆる団塊の世代がすべて後期高齢者になり 医療・介護ニーズが急速に加速する2025年に向けて より効果的・効率的に医療・介護サービスを提供 する体制の構築を目指した「地域医療構想の実現」 に向けた取組みが各地域が進められています。 その中で、各地域医療構想調整会議では、 まずは、地域にある公立病院・公的病院等の 機能改革等に関する合意を得ることになっています。 この合意に関して、2019年3月末時点では、 ・公立病院は95% ・公的病院等は98% と、ほぼすべての公立病院・公的病院等で 「機能改革」に関する合意ができたように 見えます。 しかし、その合意結果をみると ・高度急性期・急性期病床の削減は数% ・トータルの病床数は横ばい と、合意内容が地域医療構想の実現に沿った ものになっていないという見方ができます。 そこで厚労省は、 急性期医療に関する診療実績データを詳細に分析し 今回の424施設の病院名を公表することになりました。 ■424病院の抽出基準は? では、いったいどのような基準をもって 厚労省は424病院を抽出したのでしょうか。 具体的には、次の2つになります。 A.診療実績が特に少ない病院 がん、心疾患、脳卒中、救急、小児、周産期、 災害、へき地、研修・派遣機能の9領域すべてで 地域における診療実績が下位3分の1の病院 B.類似の機能を持つ病院が近接する病院 自動車で20分以内の距離に、がん、心疾患、 脳卒中、救急、小児、周産期の6領域すべてで、 「診療実績が類似する病院」がある病院 該当した病院については、 今後地域の医療提供事情を考慮したうえで 機能分化や病床削減を含めた再編統合を 検証することが求められていきます。 ■2020年9月までに再検証、結論を 再検証を要請された病院については、 2020年9月までに再検証を行い、結論を 得ることが求められます。 一方、再検証で再編統合を伴わない場合には 2020年3月までに結論を得るというスケジュールで 機能分化等に関する議論が進めれられます。 今回は公立病院・公的病院等が対象ですが 地域における病院の機能分化等を考える際には 民間病院の機能も考慮していく必要が当然ながら あります。 また今回は急性期機能のデータのみですが 地域包括ケアシステムを考慮するためには 回復期や慢性期などのデータについても調査する 必要が出てくると考えられます。 いすれにしても、 今回の424の公立病院・公的病院等の再編統合 だけで完結する内容ではなく、今後さらに 拡大しての議論が必要といえるでしょう。 --------------------------------------- ◆筆者プロフィール --------------------------------------- 森田仁計(もりた よしかず) 医療総研株式会社 認定医業経営コンサルタント 1982年、埼玉県生まれ。 法政大学工学部卒業後、株式会社三菱化学 ビーシーエル(現LSI メディエンス)に入社。 現場営業から開発・企画業務まで携わる。 2015年、医療総研株式会社に入社し、 認定登録医業経営コンサルタントとして、 医療機関の経営改善や組織変革、 人事制度構築などの運営改善業務に従事。
2019.09.15

コミュニケーションスタイルのタイプ別の特徴

前回に続き、今回も組織づくりのテーマに ついて、深掘りしていきたいと思います。 医療機関に限らず、 組織を引っ張っていくリーダーの役割として、 「メンバーの能力を如何に引き出してあげるか」 これはとても重要な事柄の1つです。 個々のメンバーが適材適所で業務にあたり、 最高のパフォーマンスを発揮していくことが 組織力の向上に繋がります。 組織における仕事の成果は、 組織内のコミュニケーションによる 影響が非常に大きいと言われます。 特にリーダーのコミュニケーションにより、 メンバーの仕事に対するモチベーションや 職場の雰囲気が変わります。 そしてそのコミュニケーションの取り方は、 相手によって、変えていくことが理想的です。 たとえば、リーダーから、 「よくやったな!君は天才的だな!」 と褒められた場合、いかがでしょうか。 単純に「嬉しい」とポジティブに 受け取る方もいれば、「馬鹿されている」と ネガティブに受け取る方もいらっしゃいます。 同じように接しても、相手によって 受け止め方が全然違います。 それは人によりコミュニケーションスタイル が異なるからだと考えられています。 コミュニケーションスタイルのタイプとして、 個人や組織のパフォーマンス向上のための コミュニケーションスキルである 「コーチング」の事例を今回はご紹介します。 コーチングの考え方の1つとして、 人のコミュニケーションスタイルを、 「コントローラー」「プロモーター」 「サポーター」「アナライザー」の 4つのタイプに分類できると言われています。 (㈱コーチ・エィの「タイプ分け」を引用) それぞれのタイプには 以下のような特徴があるとされています。 ■コミュニケーションスタイル  のタイプ別の特徴   ・コントローラー 行動的で、自分が思った通りに物事を 進めることを好むタイプ。 過程よりも結果や成功を重視する。 また他人から指示されることを何よりも嫌う。 【適した役割】 自分が物事を判断し、スピード感を 持っているため、リーダーシップを 取る役割に適する。 ・プロモーター 注目されることがとにかく好きなタイプ。 話の中心に自分がなったり、周囲から 最上級の表現で褒められるなど、 自分にはっきりと周りから関心の 目が向けられている状態を好む。 【適した役割】 人に影響を与えることを好み、 明るく目立つため、新しいことを始める ことや多くの人の協力を得ることが 必要な役割に適する。 ・サポーター 人を援助することを好み、 協力関係を大事にするタイプ。 周囲の人の気持ちに敏感で気配りにも 長けている。自分自身の感情は抑えがちで 人から認めてもらいたいという欲求も強い。 【適した役割】 人との合意を得たり、協力する傾向が 強いため、サブリーダーやコーディネーター などの役割に適する。 ・アナライザー 行動の前に多くの情報を集め、 分析・計画を立てるタイプ。 物事を客観的に捉えるのが得意。 また完全主義的なところがあり、 ミスを嫌う。人との関わりは慎重で、 感情をあまりに外側に表さない。 【適した役割】 物事の正確性や細部にわたることへの 関心が高いため、調査、分析、 アドバイザーなどの役割に適する。 もちろんこの4つにすべてが 当てはまるということではありません。 あくまでも統計上の傾向になります。 またどのタイプに優劣があるという ことでもありません。 ただタイプを知り理解することは、 コミュニケーションの質がグッと高まる ことに繋がります。 もしかしたら、 コミュニケーションがうまく図れず 本来の力を発揮できていなかった メンバーが、接し方を変えるだけで パフォーマンスが上がることも 大いに考えられます。 日々一緒に仕事をする中で、 メンバーのコミュニケーション スタイルを把握し、その人の価値観に あった接し方を心がけることも、 組織を束ねるリーダーのスキルの1つです。 メンバーの最高のパフォーマンスを 引き出すために、まずは職員の コミュニケーションスタイルを 知ることから始めてみることもおすすめです。 <参考図書> 「4つのタイプ コーチングから 生まれた熱いビジネスチームをつくる」 鈴木義幸 著 --------------------------------------- ◆筆者プロフィール --------------------------------------- 森田仁計(もりた よしかず) 医療総研株式会社 認定医業経営コンサルタント 1982年、埼玉県生まれ。 法政大学工学部卒業後、株式会社三菱化学 ビーシーエル(現LSI メディエンス)に入社。 現場営業から開発・企画業務まで携わる。 2015年、医療総研株式会社に入社し、 認定登録医業経営コンサルタントとして、 医療機関の経営改善や組織変革、 人事制度構築などの運営改善業務に従事。
2019.09.02

持続的に成長する組織づくりのポイント

最近、一般企業だけでなく医療機関においても 組織開発や組織マネジメントという言葉が よく聞かれるようになっています。 それだけ「組織づくり」を課題として 感じている医療機関が多いということ なのかもしれません。 その背景には、少子高齢化による 働き手人口の減少による採用難や、 価値観の多様化などによる定着難などの影響 があると考えられます。 特に病院においては、 施設基準上の人員配置により診療報酬が 変わってきますので、採用率や定着率などは 医業経営にとって重要な指標の1つといえます。 ただ組織づくりの難しい点としては、 望ましい組織のカタチは、ステージ、規模、 業種、経営者の方針などによって様々であり、 正解が1つでないということが挙げられます。 さらに解決手法も組織の状況により様々です。 ただし、どのような組織にするにしても、 押さえておかなければならないポイントが ありますので、今回はその1つをご紹介していきます。 ■組織の成功モデルを知る 「組織の成功循環モデル」をご存知でしょうか。 組織に成功をもたらす基本的な考え方として おさえておくべきものと考えます。 マサチューセッツ工科大学の ダニエル・キム教授が提唱していたもので、 組織が成果を上げ続け、成功に向かう過程や しくみを明らかにしたものです。 組織の成功循環モデルでは、 組織の成功に影響する要素として、 「関係の質」 「思考の質」 「行動の質」 「結果の質」 の4つが循環しているとしています。 そして成功循環モデルには、 グッドサイクルとバッドサイクルがあります。 ■どこにフォーカスするか バッドサイクルは、結果だけを求め、 「結果の質」を向上させようとすること から始めます。 しかしなかなか成果が上がらず 「結果の質」が低下すると、対立や押し付け、 命令などが増え、「関係の質」が低下します。 仮に一時的に成果が上がったとしても、 それはメンバーが追い詰められた状態で 出した成果にすぎないので、長続きしません。 「関係の質」が悪化すると、 メンバーは考えることをやめ、 受け身の状態になり、仕事にやりがいを 感じなくなり、「思考の質」が低下します。 当然自発的・積極的に行動しなくなり、 「行動の質」が低下し、成果に繋がりません。 つまり「結果の質」がさらに低下するといった 悪い循環に陥るのです。 停滞していたり、成果の上がらない組織は、 このようなバッドサイクルに陥っていることが 往々にしてあります。 一方で、グッドサイクルは、 「関係の質」を高めるところから始まります。 「関係の質」を高めるとは、お互いを尊重し、 一緒に考えることです。ここから始めると、 メンバーは自分で気づき、面白いと感じる ようになり、「思考の質」が向上します。 すると、自分で考え、自発的に行動する ようになり、「行動の質」が向上します。 その結果として「結果の質」が向上します。 成果が上がったことにより信頼関係が高まり、 「関係の質」がさらに向上します。 これがグッドサイクルです。 遠回りをしていると感じるかもしれませんが、 何よりもまずメンバーとの関係の質を高める ことが、成果を持続的に出していくための 近道であるという考え方です。 ■まずは関係の質の改善から 組織がまず最初にどこにフォーカスするか によって、その結果や成果が変わってきます。 その中で、関係の質にフォーカスすることは 解決策も多岐に渡りますし、時間もかかる ことですので、選択するには少し勇気がいる ことかもしれません。 しかし長期的に発展・成長していく組織を つくるためには、関係の質から見直して いくことは非常に重要な視点といえるでしょう。 --------------------------------------- ◆筆者プロフィール --------------------------------------- 森田仁計(もりた よしかず) 医療総研株式会社 認定医業経営コンサルタント 1982年、埼玉県生まれ。 法政大学工学部卒業後、株式会社三菱化学 ビーシーエル(現LSI メディエンス)に入社。 現場営業から開発・企画業務まで携わる。 2015年、医療総研株式会社に入社し、 認定登録医業経営コンサルタントとして、 医療機関の経営改善や組織変革、 人事制度構築などの運営改善業務に従事。
2019.08.10

医療機関によくあるセクショナリズムの弊害

当社は経営改善のため、医療機関の経営幹部と 毎月面談をさせてもらっています。 そこで最近、よくテーマになることが 組織に関する相談です。 医療は人材がいないと成立しない事業です。 各職種が協働することで、質の高い 医療サービスを提供し続けることができます。 逆に、組織としてうまく機能していないと 患者サービスの低下にもつながりますし、 さらに職員の満足度も下がり、 離職者が絶えないという事態が起き得ます。 少子高齢化や増税対応、医療費の抑制など 厳しい環境が続く中で、医業経営を継続的に 行っていくためには、組織づくりが大きな 1つのテーマになっていきます。 今日は、その組織づくりにおける問題点の 1つを掘り下げてみたいと思います。 ■セクショナリズムの弊害 セクショナリズムとは、 自部門の事情のみを考慮しその利益や権限を 守るために行動することで、円滑な業務遂行に 必要な情報共有や協働を他部門に対して閉ざす ことをいいます。 これは病院に限らず、一般企業でもよくある ことだと思います。 病院組織でよくあるのは、 医師、看護部、リハビリ科、事務部など、 各部門がお互いに協力し合うことなく、 自部門の事情ばかりを優先し過ぎてしまう ケースが往々にしてあります。 そうすると、たとえば、 入院を増やそうと方針を掲げても 自部門を守るために「出来ない理由」 ばかりを挙げるばかりで建設的な議論に 至りません。 これは、セクショナリズムの弊害と 考えます。 自部門の運営を機能させることは 大切ですが、そればかりに固執すると 組織全体として機能しなくなり 結果、医業経営も立ち行かなくなる ケースが往々にしてあります。 組織としてうまく機能していない 医療機関ほど、こういった問題を 抱えている施設が多いのではないでしょうか。 ■部分最適よりも全体最適を 一部門だけがよくなっても 組織全体としてはうまく機能しません。 「木を見て森を見ず」という言葉がありますが、 部分最適をしても表面的な解決であり、 根本的な問題の解決に繋がらないケースが多いです。 そして、組織全体として期待する成果が 得づらいといったことが往々にしてあります。 それよりも、大切な思考としては、 部分最適よりも『全体最適』思考です。 全体最適とは、 全体として、最も価値が高くなる方法を 選択する考え方になります。 「木を見て森も見る」という感覚で、 特に部門の管理職には持っていただきたい 考え方になります。 この全体最適思考をもつ職員が増えれば 増えるほど、問題解決の速度もグッとあがり 組織全体としての底上げにも繋がります。 全体最適思考を鍛えるためには、 「視座」を意識することが大切です。 視座とは、「物事をどの位置から捉えるか」 ということです。 視座を意識するためには次のような質問が 効果的です。 ある課題が挙げられたときに、 一般職員であるならば、 主任ならどう捉えるだろうか? 部長ならどう捉えるだろうか? 経営者ならどう捉えるだろうか? そんな自問自答をすることで 物事を見る上での位置、視座が変わっていきます。 ぜひ試していただければと思います。 --------------------------------------- ◆筆者プロフィール --------------------------------------- 森田仁計(もりた よしかず) 医療総研株式会社 認定医業経営コンサルタント 1982年、埼玉県生まれ。 法政大学工学部卒業後、株式会社三菱化学 ビーシーエル(現LSI メディエンス)に入社。 現場営業から開発・企画業務まで携わる。 2015年、医療総研株式会社に入社し、 認定登録医業経営コンサルタントとして、 医療機関の経営改善や組織変革、 人事制度構築などの運営改善業務に従事。
2019.07.27

かかりつけ医機能等の在り方について

中央社会保険医療協議会(以下、中医協)は、 7月24日に総会を開き、2020年度の診療報酬改定に 向けた「第1ラウンド」の議論を取りまとめました。 中医協は今秋から、外来・入院・在宅・歯科・ 調剤といった個別テーマごとの「第2ラウンド」 の議論に入ります。 第1ラウンドでは、 ①患者の疾病構造や受療行動等を意識しつつ、  年代別の課題の整理 ②昨今の医療と関連性の高いテーマについての  課題の整理 の2つの観点から議論が行われました。 ②の観点については、 さらに8つのテーマに分けて議論されています。 そのの1つである 「患者・国民に身近な医療のあり方について」 の中で、『かかりつけ医機能等の在り方』が 議論されています。 今回はその『かかりつけ医機能等の在り方』 について取り上げたいと思います。 ■そもそも「かかりつけ医」とは 日本医師会では、 「健康に関することを何でも相談でき、 必要な時は専門の医療機関を紹介してくれる 身近にいて頼りになる医師のこと」 を「かかりつけ医」と定義しています。 昨今の診療報酬改定では、 「地域包括診療料・加算」など間口を広く 総合的に診療できる「かかりつけ医」に対して 診療報酬上、高く評価する流れが続いています。 にもかかわらず、 「地域包括診療料・加算」などを 算定している医療機関数は伸びておらず、 「かかりつけ医機能」の浸透度合いは まだまだという印象です。 そもそも、かかりつけ医機能というのは なぜ注目されているのでしょうか? ■医療機関の機能分化促進 その背景には、 医療機関の機能分化が挙げられます。 少子高齢化に伴い増加する医療需要に、 限りある医療資源で対応するため 国は医療機能の分化を推進しています。 大枠としては、 大病院は専門性・緊急性の高い医療を、 中小病院やクリニックは一般的・総合的な 医療をそれぞれ提供していくことが 求められています。 それを受けて、紹介状なしの大病院受診時の 定額負担などが開始されました。 選定療養の徴収が可能となっている200床から 399床の地域医療支援病院については、 既に90%強が選定療養の徴収を行っています。 今回の議論では、患者に特別な事情がない限り、 まずはかかりつけ医に行くという意識を持って もらうために、定額負担の対象病院をさらに 拡大することについて検討する必要があるとの 意見もあがっており、次回の改定でその対象は 拡大すると推測されます。 ■クリニックでも強化されるべき連携機能 かかりつけ医機能については、 主に中小病院やクリニックに 求められています。 かかりつけ医機能を果たすためには 患者の健康状態を総合的に判断し 専門の医療機関へ繋がなけれなりませんので 地域の医療機関との連携が欠かせません。 近年、病院においては当たり前となった 連携ですが、今後はクリニックでも 欠かせないものとなってくると想定されます。 また「患者を増やす」という観点からも 病院との連携は大切です。 ある程度の規模の病院では、 外来は地域のクリニックに紹介したい というのが実情です。 とはいっても、 大切な患者さんを預けるわけですので 見ず知らずの先生に紹介するという訳には いかないものです。 当社の支援先の病院でも、紹介先が どんな先生か、専門は何なのかなど、 分からない状態では紹介したくても 紹介しづらいとの声もあります。 医師同士の顔が見える連携が 必要となってきます。 かかりつけ医機能を果たすためには これまで以上に地域の病院や専門医との 連携を強化していく必要がある といえるでしょう。 --------------------------------------- ◆筆者プロフィール --------------------------------------- 森田仁計(もりた よしかず) 医療総研株式会社 認定医業経営コンサルタント 1982年、埼玉県生まれ。 法政大学工学部卒業後、株式会社三菱化学 ビーシーエル(現LSI メディエンス)に入社。 現場営業から開発・企画業務まで携わる。 2015年、医療総研株式会社に入社し、 認定登録医業経営コンサルタントとして、 医療機関の経営改善や組織変革、 人事制度構築などの運営改善業務に従事。
2019.07.15

医療機関における10%増税と軽減税率の影響

消費税率は、2014年4月8%に引き上げられた後、 2015年10月には10%に引き上げられる予定でした。 しかし、 増税が経済や生活などに与える影響を懸念し、 政府は2度にわたり増税を先送りしてきました。 現在のところ、2019年10月より10%に引き上げられ、 軽減税率が導入される予定となっています。 今回はその消費税の基本的な部分の振り返りと 医療機関における軽減税率の影響について 触れていきたいと思います。 ■医療機関における消費税 消費税は間接税ですので、 本来は消費者が負担し、事業者が納める税金と なっています。 つまり、病院やクリニックであれば 患者が負担し、医療機関が納めることに なりますが、医療機関は基本、非課税のため 患者からは徴収できず、医療機関がその分を 負担することになります。 これを踏まえ、厚生労働省は消費税導入以来、 診療報酬で医療機関の負担分を補填してきました。 1997年の税率5%引上げ時は0.77% 2014年度には1.36%と、診療報酬に上乗せする かたちで手当てしてきました。 しかし、2014年度の消費増税に対応するための 診療報酬プラス改定の補填状況調査(2016年度実施) によると、クリニックでは補填率が100%超である のに対し、病院は85%と損税になっていることが 明らかになりました。 また病院の中でも一般病院や精神科病院での 補填状況にも大きなバラつきがあることも 報告されています。 これは、急性期病院では、 高度な医療機器や様々な診療材料の 購入量が多いため、課税経費率が高くなります。 そうした点などが2014年度改定では十分に 把握しきれなかった可能性があるとされています。 2019年度の対応については、2014年度の対応を 1度リセットし、「5%→10%」分を考慮した 点数見直しが行われる予定です。 ■軽減税率の概要と医療機関への影響 2019年10月1日からの消費税率引き上げと同時に、 8%の軽減税率が導入されます。 軽減税率の対象となる品目は以下の通りです。 (1)飲食料品  (食品表示法に基づく食品で酒類を除くもの) (2)週2回以上発行される新聞  (定期購読契約に基づくもの)   ※飲食料品については、外食・ケータリング等は 標準税率(10%)が適用となります。 医療機関においては、保険診療に該当するものは 消費税が非課税となります。 ただし、自由診療や窓口での物品販売などを 行っている医療機関においては、 課税対象となるものもありますので 対応が必要です。 課税対象となるものの例を税率別に区分すると 以下のようになります。 ●標準税率(10%)の対象となるもの ・自由診療 ・文書料(※)、 ・マスクや歯ブラシ等飲食料品に該当しないもの ・院内売店での飲食料品以外の販売 ・社会保険診療に該当しない医薬品、医薬部外品、  再生医療等製品等 ※文書料には、傷病手当金意見書交付料、 労災保険の文書料等非課税となるものもあります。 ●軽減税率(8%)の対象となるもの ・のど飴など飲食料品に該当するもの ・特定保健用食品、健康食品、栄養機能食品、  美容食品(食品表示法に基づく飲食料品に該当する為) ・院内売店での飲食料品の販売等 なお入院時の病院食の提供は、 社会保険診療に該当するものであれば 消費税は非課税です。 ただし、患者の自己選択により 特別メニューの食事の提供を受けている 場合に支払う特別の料金については 非課税とならず、標準税率(10%) が適用されますので注意が必要です。 また、事務的な準備として、 請求書の記載事項に税率ごとの区分を 追加した請求書等(区分記載請求書等)の 交付が必要になってきます。 医療機関の場合は、非課税となるものが 多いため、税率区分だけでなく 「非課税」「10%」「8%」の3つの区分で 記載する必要があります。 会計などのシステムの改修なども 必要になると考えられます。 現時点では、2019年10月の増税が 決定となったわけではありませんが、 そうなったときに備え、準備しておく ことは必要です。 特に、会計システム改修などにおける 補助金なども2019年9月までというものもあり、 早めの情報収集が大切といえるでしょう。 --------------------------------------- ◆筆者プロフィール --------------------------------------- 森田仁計(もりた よしかず) 医療総研株式会社 認定医業経営コンサルタント 1982年、埼玉県生まれ。 法政大学工学部卒業後、株式会社三菱化学 ビーシーエル(現LSI メディエンス)に入社。 現場営業から開発・企画業務まで携わる。 2015年、医療総研株式会社に入社し、 認定登録医業経営コンサルタントとして、 医療機関の経営改善や組織変革、 人事制度構築などの運営改善業務に従事。
2019.06.23

7対1からのシフトは進んでおらず期待外れか!?

2020年度診療報酬改定に向けて、 入院医療分科会では、2018年度調査結果の速報が 報告されました。 今回はそのうち、一般病棟入院基本料と 地域包括ケア病棟入院料の内容について、 一部ご紹介したいと思います。 ■一般病棟入院基本料 前回の改定で、一般病棟入院基本料については、 入院患者の医療の必要性に応じた適切な評価を 選択できるよう、実績に応じた評価体系を導入し、 将来の入院医療ニーズの変化にも弾力的に 対応可能とするため、これまでの7対1・10対1は、 急性期一般入院料の1~7の7つに再編されました。 この改定のねらいとして、 急性期一般入院料2や3を設けて、入院料1との 収益差を緩和することで、7対1から10対1への 移行をしやすくすることがありました。 その効果はどのくらいあったかというと、 今回の調査結果では、改定前に一般病棟(7対1) を届出ていた病棟の96.5%が入院料1【7対1を維持】 しており、入院料2への移行は2.6%、入院料3への 移行は0.5%にとどまりました(2018年11月1日時点)。 入院料1を届けている理由としては、 「改定前の一般病棟(7対1)相当の看護職員配置が 必要な入院患者が多い(医療需要がある)ため」や 「施設基準を満たしており、特に転換する必要性を 認めないため」が多くなっています。 一方、旧7対1から入院料2や3へ移行した理由としては、 「重症度、医療・看護必要度の基準を満たすことが 困難なため」が最も多く、次いで「看護師の確保が 困難なため」が多い結果となりました。 「7対1から10対1への転換促進」という 当初のねらい通りにはいかなった状況がうかがえます。 ただすでに採用している看護職員を、 診療報酬改定直後に看護配置を大幅に変更することは 難しいとの意見もあり、この効果は長期的に見ていく 必要があるとも考えられます。 ■地域包括ケア病棟入院料 入院基本料については、前回の改定で、 基本部分と実績評価部分との2段階構えになりました。 その中で地域包括ケア病棟入院料も同様に 入院料1~4の4つに再編されました。 地域包括ケア病棟については、 実績部分の要件からもわかるように、 ポストキュートだけでなく、サブアキュート としての役割も期待されています。 今回の調査結果によると、 地域包括ケア病棟・病室の入棟元については、 自院の一般病床(地域一般入院基本料、 地域包括ケア病棟・病室、回復期リハビリ テーション病棟を除く)が最も多く43.5%。 一方で、 介護施設等からの入棟については、 それぞれ5%未満となっており、 サブアキュートとしての機能がまだまだ 浸透していないことが伺えます。 「7対1から10対1への移行促進」や 「地域包括ケア病棟のサブアキュート機能」 については、2020年度の改定でも1つの トピックスになると想定されます。 次回の診療報酬改定については、 夏までの第1ラウンドでは横断的に議論を行い、 秋以降の第2ラウンドで個別のテーマを 議論していくことが予定されています。 今後さらに議論が深まっていきますので、 診療報酬改定のバックグラウンドを 理解するためにも、今の段階から適宜、 情報収集していくことが大切といえるでしょう。 --------------------------------------- ◆筆者プロフィール --------------------------------------- 森田仁計(もりた よしかず) 医療総研株式会社 認定医業経営コンサルタント 1982年、埼玉県生まれ。 法政大学工学部卒業後、株式会社三菱化学 ビーシーエル(現LSI メディエンス)に入社。 現場営業から開発・企画業務まで携わる。 2015年、医療総研株式会社に入社し、 認定登録医業経営コンサルタントとして、 医療機関の経営改善や組織変革、 人事制度構築などの運営改善業務に従事。
2019.06.10

「いきサポ」で勤務環境改善を促進!

2019年4月より、働き方改革関連法案の一部が 施行され、現在「働き方改革」は大企業だけ でなく中小企業にとっても重要な経営課題の 1つとして認知されてきています。 これは、医療機関も同じです。 病院だけでなく、クリニックにおいても 「働き方改革」は取り組むべき課題といえます。 特に医療機関で取り上げられているのが 医療従事者の勤務環境の改善です。 人口減少、若い世代の職業意識の変化、 医療ニーズの多様化に加え、医師の偏在などを 背景として医療機関における医療スタッフの 確保が困難の中、継続的に質の高い医療サービス 体制を維持するためには勤務環境の改善を通じて 医療スタッフが健康で安心して働くことができる 環境を整備することが重要です。 ■勤務環境改善に取り組む効果 働き方改革の一環として、 勤務環境改善に取り組むことで 経営の視点からは次の効果が期待できます。 ①離職率の低下 職員にとって勤務環境の良し悪しは、 身近な問題だけに離職率に大きく影響します。 より働きやすい環境を整備することで 定着率の向上に貢献することができます。 特に女性の多い医療機関にとっては、 結婚や出産などのライフイベントに 柔軟に対応できる働き方を整備することが 重要となってきます。 ②スタッフ採用にプラスの影響 最近の求職者は、就職するにあたり かなり情報収集をしています。 働き方改革については、採用側よりも 求職者の方が敏感かもしれません。 ホワイト企業の条件として、 「ワークライフバランスの実現」、 「職場環境が快適」 「勤務スタイルが柔軟」などが 挙げられるそうです。 勤務環境改善に取り組んでいる 姿勢をうまくPRすることは スタッフ採用に効果的といえます。 ③経営の姿勢を職員に示せる 長期的な経営の視点からすると 上の①②よりも③の方が 意義があることかもしれません。 勤務環境改善に取り組むということは ある意味、「職員を大切にしてますよ」 という経営の姿勢を示すことに繋がります。 それが浸透することにより 職員は職場に対する誇りや愛着、 経営側に対する信頼感がうまれ、 エンゲージメントが高まります。 その結果、職員の生産性も向上し より良い医療サービスの提供に 繋がることが期待できます。 ■「いきサポ」のデータベースを活用 いきいき働く医療機関サポートWeb (以下「いきサポ」)をご存知でしょうか。 厚生労働省は、医療機関の勤務環境改善を 促進するために専用サイトを開設しています。 それが、「いきサポ」です。 当サイトでは、医療機関の勤務環境の改善に 役立つ各種情報や医療機関の取り組み事例を 紹介しています。 随時、事例などが寄せられているようですので 職場環境の改善を促進するためのデータベース として、活用することができます。 まずはすぐに取り組めることとして 「いきサポ」を覗いてみてはいかがでしょうか? ■いきいき働く医療機関サポートWeb(厚労省) https://iryou-kinmukankyou.mhlw.go.jp/ --------------------------------------- ◆筆者プロフィール --------------------------------------- 森田仁計(もりた よしかず) 医療総研株式会社 認定医業経営コンサルタント 1982年、埼玉県生まれ。 法政大学工学部卒業後、株式会社三菱化学 ビーシーエル(現LSI メディエンス)に入社。 現場営業から開発・企画業務まで携わる。 2015年、医療総研株式会社に入社し、 認定登録医業経営コンサルタントとして、 医療機関の経営改善や組織変革、 人事制度構築などの運営改善業務に従事。
2019.05.26

外来の機能分化を契機に、増患・集患対策を

外来医療の今後の方向性として、 大病院の外来は紹介患者を中心として 一般的な外来受診は「かかりつけ医」に 相談することを基本とするシステムの普及、 定着を国としては進めています。 平成30年度診療報酬改定においても 紹介状なしの大病院受診時の定額負担の 対象範囲の拡大ということで、 これまでの「特定病院及び一般病床500床以上 の地域医療支援病院」から「特定病院及び 許可病床400床以上の地域医療支援病院」と 対象病院の範囲が見直されました。 これは、「まず地域のかかりつけ医療機関を 受診し、そこから必要に応じて大病院の紹介を 受ける」という流れを作ることが目的です。 厚生労働省の「紹介状なし患者比率」調査 (2018年10月時点)によると、平成30年度改定に より対象となった病院の「初診患者における 紹介状なし患者比率」は42.7%と、前年同月より 4.4%減少しています。 また紹介なしで外来した患者の割合も 大病院を中心に比較的減少傾向であることが 報告されています。 しかしながら、現状ではまだ不十分といった 声も多くあり、次回の改定においては 400床未満の病院にも紹介状なしの患者への 定額負担を義務付けよ、との意見も出ています。 ただ現実的には、200~300床の病院にとって 外来収入は、医業収入の1つの柱となっており また、外来からの入院患者を獲得するためにも ある一定の外来患者数を確保する必要がるとの 考え方もあります。 さらに患者にとっては、 病院で複数科の診療を受けられることは 大きなメリットであり、なかなか病院離れが できないという実情もあります。 医師の働き改革など、様々な面から 外来医療の機能分化は重要な位置づけですが なかなか進んでいないのが現状です。 ■クリニックにとっては増患の機会 一方で、クリニックにおいては 増患の機会になり得ます。 外来患者を減らしたい病院と 増やしたいクリニックで、 双方の思惑が一致するわけですので クリニックにとっては好機といえます。 その際に、大切になってくるのが 顔の見える連携です。 病院の医師も、そのクリニックが どこまでの診療を任せられるのかが 把握できていないと、 なかなかクリニックに紹介することは できません。 またこれまで診てきた患者を紹介する わけですので、見ず知らずの医師よりも 既知の医師に紹介したいと思うのが当然です。 これまでは、クリニックから病院への連携 の提案などは、あまりされていなかった のではないでしょうか。 今回の外来医療の機能分化を契機に、 クリニックから病院へのアプローチを 戦略的に強化することが、増患・集患対策の 1つになるといえるでしょう。 --------------------------------------- ◆筆者プロフィール --------------------------------------- 森田仁計(もりた よしかず) 医療総研株式会社 認定医業経営コンサルタント 1982年、埼玉県生まれ。 法政大学工学部卒業後、株式会社三菱化学 ビーシーエル(現LSI メディエンス)に入社。 現場営業から開発・企画業務まで携わる。 2015年、医療総研株式会社に入社し、 認定登録医業経営コンサルタントとして、 医療機関の経営改善や組織変革、 人事制度構築などの運営改善業務に従事。

サービス概要

収益改善
将来を見据えた‟病棟再編”により収益を大幅に改善!
‟経営資源の有効活用”により、さらなる診療報酬・施設基準を獲得!
定期訪問により経営幹部・リーダーの経営意識の醸成を支援!

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組織改革
貴院に適した‟人事制度”構築により健全な組織風土を醸成!
‟管理職研修”で次代のリーダーを担う経営幹部を育成!
‟勤務環境改善”により、職員の働く意欲を向上!

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運営管理
中小病院に特化した導入しやすい‟病床管理システム”
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開業・承継
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